Le bon leader est un produit de la société avant d’être un produit du système politique

La question du leadership politique revient aujourd’hui avec une insistance qui n’est pas fortuite. Dans les démocraties établies comme dans les États du Sud, la défiance à l’égard des élites dirigeantes s’est installée comme un trait structurel du rapport entre gouvernants et gouvernés. Cette défiance ne se réduit pas à une humeur passagère : traduite elle une crise profonde des mécanismes de sélection, de formation et de légitimation des dirigeants. D’où viennent réellement ceux qui gouvernent ? Qu’est-ce qui les qualifie pour exercer le pouvoir ? Surtout, pourquoi les sociétés contemporaines semblent-elles de moins en moins capables de produire des dirigeants à la hauteur des défis qu’elles affrontent ?

À rebours des réponses convenues (le charisme, la compétence technique, la maîtrise de la communication), une évidence analytique s’impose : le leadership authentique ne se fabrique pas dans les cercles du pouvoir. Il se construit dans la société, par un processus prêté d’immersion, de confrontation et d’apprentissage que rien ne saurait remplacer. Cette thèse, loin d’être nouvelle, mérite cependant d’être revisitée à la lumière des transformations politiques contemporaines, tant au Nord qu’au Sud.

Les quatre expériences fondatrices du leadership

La première de ces expériences est celle du travail. Avoir exercé un métier, avoir été confronté aux contraintes matérielles de la production, aux logiques économiques, aux hiérarchies sociales réelles, constitue un socle irremplaçable. Un dirigeant qui n’a connu que les cabinets ministériels ou les couloirs des institutions risquent de gouverner en surplomb, dans l’abstraction des indicateurs et des procédures, sans prise sur la complexité du corps social. À l’inverse, celui qui a vécu la société de l’intérieur, qui a éprouvé la résistance du réel dans l’exercice d’un métier, comprend intuitivement les effets concrets des décisions publiques. L’expérience professionnelle n’est pas un ornement biographique : elle est le premier filtre par lequel un futur dirigeant apprend que gouverner, c’est d’abord composer avec ce qui résiste.

La deuxième expérience est celle de l’engagement associatif et civique, trop souvent sous-estimée dans l’analyse des trajectoires politiques. La vie associative (qu’elle soit culturelle, sociale, éducative ou citoyenne) constitue une école décisive du leadership. On y apprend à organiser, à mobiliser, à écouter, à composer avec la diversité des profils et des intérêts. On y découvre surtout une forme d’action désintéressée, orientée vers le bien commun, éloignée des logiques de carrière et des calculs de positionnement. En Afrique, où les associations ont historiquement occupé les espaces désertés par l’État (santé, éducation, gestion des conflits locaux, solidarité communautaire), l’expérience associative forge des compétences de gouvernance concrète que la formation académique seule ne saurait transmettre. Un leader passé par ces espaces développe une compréhension fine des dynamiques sociales et une capacité d’action ancrée dans le réel, deux qualités que l’appareil d’État ne produit pas spontanément.

La troisième expérience est celle du pouvoir local. Gouverner une ville, un département, une collectivité territoriale, c’est apprendre la responsabilité dans sa forme la plus tangible. C’est arbitrer entre des intérêts contradictoires avec des ressources limitées, rendre des comptes directement aux citoyens, gérer la proximité (qui est aussi la proximité de la colère). Le pouvoir local est une école de vérité parce qu’il expose le dirigeant à la matérialité des décisions, loin des discours programmatiques et des postures idéologiques. Les grands dirigeants qui ont laissé une empreinte durable (que l’on pense à Nelson Mandela formé dans les structures locales de l’ANC, ou à Lula da Silva forgé dans le syndicalisme ouvrier de São Paulo industriel) ont tous en commun d’avoir exercé des responsabilités de proximité avant d’accéder au sommet de l’État.

La quatrième expérience est celle de l’engagement partisan et de l’opposition. Les partis politiques, lorsqu’ils fonctionnent comme des espaces de débat et d’élaboration collective (et non comme de simples machines électorales ou des instruments de conquête personnelle), constituent des lieux irremplaçables de formation du jugement politique. On y apprend la contradiction interne, le compromis, la patience stratégique. L’expérience de l’opposition y ajoute une dimension supplémentaire : penser l’action publique sans disposer des leviers du pouvoir, construire des alternatives crédibles dans l’incertitude, résister à la tentation de la démagogie. Ceux qui accèdent trop rapidement aux responsabilités suprêmes sans avoir traversé cette phase risquent de confondre autorité et autoritarisme, et de considérer le pouvoir comme une finalité plutôt que comme une charge.

La crise contemporaine de la formation des élites

Ce modèle de formation progressiste du leadership est aujourd’hui en crise, et cette crise n’est pas propre à une région du monde. Dans les démocraties occidentales, on observe une professionnalisation précoce de la politique : des trajectoires linéaires où l’on passe des grandes écoles aux cabinets ministériels, puis aux fonctions électives, sans véritable immersion dans le corps social. L’étude récente de Stéphane Benveniste, publiée en mars 2026 dans la revue Économie et statistique de l’Insee sous le titre « Ascendance noble et inégalités d’accès aux grandes écoles », est à cet égard révélatrice. Portant sur 270 000 dossiers d’étudiants de dix grandes écoles françaises (Polytechnique, ENA, Sciences Po, Mines, ENS Ulm, ESSEC, ESCP, Télécom Paris, École des Ponts, ESPCI) entre 1911 et 2015, elle constitue la surreprésentation persistante des descendants de la noblesse dans ces institutions : deux siècles après la Révolution, les étudiants d’ascendance aristocratique ont encore six à neuf fois plus de chances d’intégrer ces institutions que le reste de la population. Ce que cette donnée révèle n’est pas seulement un problème d’équité : c’est un problème de gouvernance. Des élites recrutées dans un vivier social aussi étroit produisent inévitablement des dirigeants déconnectés des réalités vécues par la majorité, et cette déconnexion alimente à son tour la défiance citoyenne.

En Afrique, la crise prend des formes différentes mais convergentes. La reproduction des élites y emprunte moins le canal des grandes écoles (dont le maillage reste limité) que celui des réseaux de proximité avec le pouvoir : parentèles politiques, allégeances ethno-régionales, cooptations internationales. La distinction entre État fictif et État réel trouve ici une application directe : l’État fictif proclame des procédures méritocratiques de sélection des dirigeants (concours, élections, nominations au mérite) ; l’État réel fonctionne largement sur les logiques de cooptation, de clientélisme et de contrôle des rentes. Le résultat est une classe dirigeante dont la légitimité sociale est fragile, dont l’ancrage dans les réalités populaires est tenu, et dont la capacité à formuler et conduire des politiques publiques autonomes est structurellement limitée par les dépendances extérieures (institutions de Bretton Woods, puissances tutrices, marchés financiers internationaux).

Le populisme comme symptôme d’un déficit d’ancrage social du leadership

C’est dans cet espace de déconnexion entre les élites dirigeantes et les sociétés qu’elles prétendent gouverner que prospérer le populisme. Ce phénomène, désormais central dans la vie politique mondiale, ne surgit pas du néant. Il est le produit direct de l’incapacité des gouvernements à répondre aux questions fondamentales que se posent les sociétés : l’emploi, la justice sociale, la sécurité, la dignité, la souveraineté. Lorsque les institutions apparaissent impuissantes, indifférentes ou capturées par des intérêts particuliers, une fraction croissante de la population se tourne vers des figures qui promettent des réponses simples à des problèmes complexes.

Il convient cependant de ne pas traiter le populisme comme un bloc indifférencié. Le populisme des démocraties du Nord (Trump, Orbán, Le Pen, Meloni) s’enracine dans une crise de la redistribution et de l’identité nationale face à la mondialisation. Le populisme des États du Sud, et singulièrement en Afrique, s’alimente d’une crise plus profonde encore : celle de la souveraineté réelle, de la capacité des États à exister autrement que comme relais d’injonctions extérieures. Dans les deux cas, le populisme n’est pas une anomalie : il est un symptôme, celui d’un déficit de leadership ancré dans le réel. C’est précisément parce qu’il prospère sur la promesse d’un retour au « peuple réel » qu’il révèle, en creux, l’ampleur de la désertion des élites traditionnelles.

Repenser le leadership : conditions sociales et conditions structurelles

Repenser le leadership d’État implique dès lors une double exigence. La première est de reconstruire des parcours de formation ancrés dans la réalité sociale : valoriser l’expérience professionnelle comme condition d’accès aux responsabilités publiques, renforcer les échelons locaux de gouvernance comme espaces d’apprentissage, revitaliser les partis politiques comme lieux de débat et de formation (et non comme simples véhicules électoraux), et reconnaître pleinement le rôle de formateur de l’engagement associatif et civique. La seconde exigence est structurelle : aucun leadership, si bien formé soit-il, ne peut produire de résultats dans un État dépourvu de capacités d’action. La question du leadership est donc inséparable de celle de la reconstruction de l’État comme instrument de politique publique, c’est-à-dire comme appareil doté de ressources propres, de compétences techniques, d’autonomie décisionnelle et de légitimité sociale.

En Afrique, cette double exigence se heurte à des obstacles spécifiques. Les dépendances économiques (dette souveraine, conditionnalités des bailleurs, extraversion des économies), les héritages institutionnels postcoloniaux (centralisme administratif, mimétisme juridique, faiblesse des contre-pouvoirs) et les pressions géopolitiques limitent considérablement la marge de manœuvre des dirigeants. Cette limitation concerne y compris ceux qui sont passés par les meilleures écoles de la société civile et de la politique locale. Le risque est alors double : soit des élites technocratiques formées à l’extérieur et déconnectées des réalités nationales, soit des leaderships populistes capables de nommer les problèmes mais incapables de les transformer en politiques publiques durables. L’histoire récente du continent offre des illustrations abondantes de ces deux écueils.

Conclusion

Le bon leader n’est ni un homme providentiel, ni un pur produit technocratique, ni un tribun habile à capter les frustrations collectives. C’est le résultat d’un processus lent et exigeant, au cours duquel se combinent expérience sociale, engagement civique, apprentissage politique et confrontation au réel. En ce sens, la crise du leadership que connaissent aujourd’hui de nombreux États n’est pas seulement une crise des individus : elle est d’abord une crise des sociétés à produire leurs propres dirigeants, et à leur permettre d’agir dans des conditions qui rendent l’action publique possible. Revenir à cette évidence (que le leader doit être façonné par la société avant d’être porté par le système) n’est pas un exercice de nostalgie : c’est une condition pour reconstruire des États capables de répondre aux attentes profondes des citoyens, et pour que la politique redevienne ce qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être : l’art de gouverner avec ceux que l’on gouverne, et non malgré eux.

Chérif Salif Sy est économiste-politiste.